{"id":4965,"date":"2015-07-20T14:00:48","date_gmt":"2015-07-20T17:00:48","guid":{"rendered":"https:\/\/mzf4.com\/?p=4965"},"modified":"2023-07-19T20:17:01","modified_gmt":"2023-07-19T23:17:01","slug":"herdeiros-mais-bem-preparados","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/mzf4.com\/pt-br\/herdeiros-mais-bem-preparados\/","title":{"rendered":"Herdeiros mais bem preparados"},"content":{"rendered":"

Crise exige herdeiros mais bem preparados para assumir neg\u00f3cio
\n<\/strong>(Maur\u00edcio Oliveira)<\/em><\/p>\n

A morte do imigrante italiano Nello Mazzaferro, em 2011, representou um grande baque para sua fam\u00edlia, mas n\u00e3o para a empresa que ele fundara cerca de seis d\u00e9cadas antes em S\u00e3o Paulo \u2013 a Mazzaferro, especializada na transforma\u00e7\u00e3o de pl\u00e1sticos para a fabrica\u00e7\u00e3o de produtos de pesca, utilidades dom\u00e9sticas e fios para diversas aplica\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

A transi\u00e7\u00e3o para a segunda gera\u00e7\u00e3o j\u00e1 estava consolidada, processo que transcorrera de forma gradual e planejada \u2013 por m\u00e9rito, em grande parte, do pr\u00f3prio empreendedor, que percebeu com a anteced\u00eancia necess\u00e1ria que era preciso encaminhar sua sucess\u00e3o para perpetuar o neg\u00f3cio.<\/p>\n

O passo mais importante foi criar condi\u00e7\u00f5es para que seus filhos se preparassem para atuar na empresa, e n\u00e3o que assumissem o comando do escrit\u00f3rio apenas por serem herdeiros. \u201cAprendi desde cedo que precisaria trabalhar duro para merecer a posi\u00e7\u00e3o que ocupo hoje\u201d, diz Claudio Mazzaferro, 49 anos, ca\u00e7ula dos quatro filhos de Nello e atual CEO da empresa, que tem 400 funcion\u00e1rios e faturamento anual na casa de R$ 300 milh\u00f5es.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Claudio formou-se em administra\u00e7\u00e3o de empresas na It\u00e1lia e fez MBA pela Business School S\u00e3o Paulo, al\u00e9m de cursos na Harvard Business School e Booth School of Business, nos EUA, e Rotman School of Management, no Canad\u00e1. A prepara\u00e7\u00e3o mais espec\u00edfica para entender a din\u00e2mica de um neg\u00f3cio familiar se deu com os cursos de conselheiro de administra\u00e7\u00e3o e de governan\u00e7a corporativa em empresas familiares do Instituto Brasileiro de Governan\u00e7a Corporativa (IBGC).<\/p>\n

Nesses cursos, Claudio aprendeu a import\u00e2ncia de atuar com base no que ele chama de \u201cintransig\u00eancia metodol\u00f3gica\u201d. Segundo ele, isso significa estar ciente de que sua miss\u00e3o \u00e9 buscar o cumprimento de estrat\u00e9gias definidas em conjunto pelo conselho de administra\u00e7\u00e3o e o conselho de fam\u00edlia \u2013 inst\u00e2ncia que tem como uma de suas incumb\u00eancias a prepara\u00e7\u00e3o dos membros da terceira gera\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

\u201cCasos de transi\u00e7\u00e3o bem planejada deveriam ser a regra, mas ainda \u00e9 comum ver empresas sendo pegas de surpresa pela morte ou doen\u00e7a do fundador\u201d, diz a consultora Cl\u00e1udia Tondo, especializada em fam\u00edlias empres\u00e1rias e diretora do IBGC.<\/p>\n

Ana Cl\u00e1udia Reis, s\u00f3cia-diretora no Brasil da consultoria de recrutamento executivo CTPartners, enfatiza que diante de um cen\u00e1rio macroecon\u00f4mico complicado como o atual, a concorr\u00eancia se torna mais acirrada em todos os setores, e isso faz aumentar a press\u00e3o sobre as empresas familiares. \u201cEm muitos casos, os fundadores est\u00e3o t\u00e3o envolvidos no cotidiano do neg\u00f3cio que n\u00e3o t\u00eam condi\u00e7\u00f5es de pensar a longo prazo\u201d, afirma.<\/p>\n

H\u00e1 tamb\u00e9m os que relutam em transferir o controle ou a gest\u00e3o para os herdeiros com a ilus\u00e3o de que s\u00e3o eternos \u2013 e s\u00f3 come\u00e7am a mudar de ideia depois de viver uma situa\u00e7\u00e3o extrema. \u201cTive um cliente que s\u00f3 decidiu se mexer depois que sofreu um sequestro-rel\u00e2mpago e percebeu que tudo na empresa e na fam\u00edlia dependia dele\u201d, exemplifica Cl\u00e1udia Tondo, do IBGC.<\/p>\n

Nem todo herdeiro tem essa voca\u00e7\u00e3o e est\u00e1 preparado para assumir um cargo na empresa da fam\u00edlia, mas muitos que cumprem esses requisitos enxergam a transi\u00e7\u00e3o de gera\u00e7\u00f5es como uma verdadeira miss\u00e3o de vida: levar adiante a obra deixada pelos antepassados. Apesar da conota\u00e7\u00e3o quase sagrada que o trabalho ganha nessas circunst\u00e2ncias, todo herdeiro acaba enfrentando, mais cedo ou mais tarde, o dilema entre continuar nos neg\u00f3cios da fam\u00edlia ou seguir carreira solo.<\/p>\n

\u201c\u00c9 preciso muita persist\u00eancia e intelig\u00eancia emocional para resistir \u00e0 tenta\u00e7\u00e3o de sair\u201d, diz Claudio Mazzaferro. Basta v\u00ea-lo falar sobre os planos frente \u00e0 empresa fundada pelo pai, contudo, para perceber o quanto ele gosta do que faz e se motiva com as perspectivas de expans\u00e3o. \u201cNo meu caso, prevalece tamb\u00e9m o orgulho e a identifica\u00e7\u00e3o com uma hist\u00f3ria empresarial de 63 anos.\u201d<\/p>\n

Uma provid\u00eancia que pode ajudar a suportar a press\u00e3o e enxergar caminhos em meio a um percurso t\u00e3o complexo \u00e9 contar com o acompanhamento de um coach<\/em> \u2013 no caso de Claudio, esse trabalho vem sendo realizado h\u00e1 dez anos por Herbert Steinberg, da Mesa Corporate Governance.<\/p>\n

A consultora Renata Bernhoeft compreende bem os dilemas vividos por muitos de seus clientes. Ela at\u00e9 tentou escapar do destino de seguir os passos do pai, Renato Bernhoeft, consultor especializado justamente na \u00e1rea de sucess\u00e3o. Trabalhou em administra\u00e7\u00e3o hoteleira, teve um restaurante e uma franquia de lanches. Certo dia, ajudou o pai em um projeto, gostou e \u201cfoi ficando\u201d. A partir da\u00ed, fez MBA executivo e p\u00f3s-gradua\u00e7\u00e3o em terapia de fam\u00edlia.<\/p>\n

Hoje, aos 44 anos, est\u00e1 \u00e0 frente da h\u00f6ft, a consultoria que d\u00e1 sequ\u00eancia \u00e0 Bernhoeft, fundada pelo pai em 1975. \u201cPercebi que minha miss\u00e3o \u00e9 unir esses dois universos: empresa e fam\u00edlia\u201d, define Renata. Curiosamente, essa mesma voca\u00e7\u00e3o se apresentou na vida pessoal. Seu s\u00f3cio, Wagner Teixeira, que entrou na consultoria em 1999 como executivo n\u00e3o pertencente \u00e0 fam\u00edlia, tornou-se seu marido em 2005.<\/p>\n

De acordo com Renata, um dos maiores desafios de um processo de transi\u00e7\u00e3o de gera\u00e7\u00f5es \u00e9 \u201ccriar fibra\u201d em quem est\u00e1 chegando. \u201cA empresa precisa de gente que se dedique de verdade e n\u00e3o pode se transformar num cabide de empregos. Caso contr\u00e1rio, estar\u00e1 condenada a desaparecer\u201d, diz.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Publicado no jornal Valor Econ\u00f4mico em 25\/junho\/2015 e no site SFO Brasil em 10\/julho\/2015:<\/em>
\nvalor.globo.com\/carreira\/recursos-humanos\/noticia\/2015\/06\/25\/crise-exige-herdeiros-mais-bem-preparados-para-assumir-negocio.ghtml<\/a><\/em>
\nsfobrasil.com.br\/crise-exige-herdeiros-mais-bem-preparados-para-assumir-negocio-por-mauricio-oliveira-para-o-valor-de-sao-paulo<\/a><\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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